同志社大学、松山一紀教授から社員の帰属意識、組織コミットメント向上の要素について「フォロワーシップ」の観点からご意見をいただきました。

｜プロフィール
氏名：松山 一紀（Matsuyama Kazuki）
所属：同志社大学
研究テーマ：組織行動論、組織心理学、戦略的人的資源管理論、帰属意識研究・フォロワーシップ研究
近年の社会における個人の多様性を尊重する考え方の拡大から、組織の構成員の帰属意識を上層部の運営体制のみで管理する事は困難であり、今後は組織の構成員の主体的・自律的組織貢献性による「健全な帰属意識」が必要不可欠であるとして、「リーダシップ偏重型組織」ではなく「フォロワーシップ型組織」の普及を提唱。

ー本日は、松山先生に企業の課題を解決する糸口になるであろう、フォロワーシップ行動や、従我・観我という自我システムの考え方についてお話を伺っていきます。よろしくお願いいたします。

よろしくお願いします。

｜従我・観我という自我システムとはなにか

─一つ目の質問です。多くの企業が持つ課題として、社員の帰属意識もしくは組織コミットメントの向上が挙げられます。実際に福利厚生や休暇取得など施策に取り組まれているが、具体的な課題解決や効果がみられないというお声もあります。これらの大きな阻害要因として何が挙げられますか？

帰属意識、それから組織コミットメントと一口に言っても、いくつかのタイプがありますので、いくつかあるタイプの帰属意識の中でも組織、個人双方にとって好ましい帰属意識を向上させるにあたっての阻害要因という観点でお話をさせていただきます。

特に日本人労働者の帰属意識には3つのタイプがあると思っています。

一つ目が外因的なコミットメントです。例えば世間体が気になるので辞められないとか、ここを辞めたらこれまでの貢献してきた、会社に投じてきた投資が無駄になるから辞められないとか、そういった理由で組織に居続けるというようなあり方です。

二つ目が、愛着的なコミットメントですね。組織に対して情緒的な結びつきを感じているというか、有り体に言えば愛着がある。この会社の事が好きである、この会社で働くことが楽しいとかそういったような意識や態度ですね。これが最も好ましいという風に思っています。

三つ目が、内在化コミットメントと呼んでいるものです。こちらは日本人ならではのコミットメントと思うのですが、組織の目標が完全に自分の目標になってしまっているというような状態です。個人の目標の中に組織目標が包含されているのではなくて、言ってしまえばある意味組織にちょっと乗っ取られているようなそういう状況です。

この内在化コミットメントというのはモチベーションに対してはプラスに働くのですけれども、メンタルヘルスに対してはマイナスに働くという結果が出ています。つまり私の解釈では、内在化コミットメントがもたらすモチベーションというのは、善玉悪玉で言ったら悪玉モチベーションであると考えます。

したがって、外因的なコミットメントをなるべく低くする、もしくは内在化コミットメントを少し健全な状態に変容させるとか色んな考え方があると思うのですが、今回は阻害要因ということですので、愛着的なコミットメントの向上を阻害している要因は何かということに絞ってお話したいと思います。これまでのいわゆる日本企業の中で実践されてきた雇用慣行、雇用制度、労働慣行といったものが阻害要因になっていると考えられます。

年功賃金や終身雇用、様々な福祉政策が結局外因的なコミットメントを高める方に働いて、その裏返しとして愛着的なコミットメントを向上させるのを阻害してきたのではないかと考えています。愛着的なコミットメントというのは、メンバーの自立や主体性と大きく関与していると思うのです。組織に絡めとろうとする組織の文化とか仕組み、もしくは組織に依存させようとするような文化、仕組みというものが、結局のところ愛着的コミットメントを阻害していると考えます。

従業員個人の内面に目を向けた場合、実は私たち一人一人にも阻害要因があるのです。それをフォロワーシップの観点で説明しましょう。フォロワーシップ行動は私が考えている従我という自我システムと、観我という自我システムの相互作用プロセスからなっていると思うのです。私たちはそもそも従うように仕組まれていると言っては変ですが、それがデフォルトになっているのです。それに対し、しっかり観我が機能して思わず従おうとしてしまっている従我を監視して、抑制や制御することが必要なわけです。だけどそれが特に日本人がそうなのかも分かりませんけども、中々健全に機能していないのです。それがもう一つの阻害要因として考えられると思います。だから観我というものがしっかり機能すれば、組織に絡めとられるということも少なくなり健全なコミットメントが維持できるということになると思います。

 

｜多重コミットメントが自律につながる

─2番目の質問です。愛着的コミットメントにおいて、仕事や企業に対して好意を持つという事は自律性・自主性というのが一つ大きな要素となると思うのですが、それらを向上させるために企業側が取り組むべきものと、個人側が取り組むべきそれぞれの方策、取り組み方法は何が挙げられますか？

従我と観我の発達レベルによって、必要な取り組みが変わってくると思います。ただ一般的な話で言うならば、自律性とか自主性を向上させるためには、観我が必要になってきます。当然組織人として社会人として活動・行動するためには従我が必要ですが、それだけでは個人の自主性・自律性が発揮できるとは思えないですよね。そうすると、まずは観我の開発というものを考えていかなければならない。ではその観我をどうやって開発していくかと考えた際に、一つ言えるのは、懐疑的な目を持つということが必要なのではないかと思っています。建設的な批判や批判的な精神といいますか、クリティカルシンキングって一時期流行りましたが、やっぱり何をするにしてもこれは本当に大丈夫なのかとか、これは正しいのかとか、ある種懐疑的な目を向けるという意識付けが重要なのかなと思います。最近パーパスとよく言われていますが、組織の経営理念であったり組織の目標であったりとか、その組織の目標が社会的価値にどういう風に紐づいているのかとか、そういったことを考えるのが廻りまわって自立性・主体性の醸成に繋がっていくと思いますね。そのために会社として、もちろん個人もですが、静かに考える時間を持たないとダメだと思います。ですから、マインドフルネス、瞑想ですよね。会社の中に瞑想ルームを作っているところも最近でてきていますし、そういったことが日常的になっていく、そういう風な施策というのが必要なのかなと思ったりします。

─それは仕事から離れるという意味も必要なのでしょうか？

そうですね。
そういう意味では、白石さん達が考えておられるサードコミュニティというか、一旦自分というものを客観的に見るとか、そういうことも必要なのですが、自分自身がどういった社会的存在なのかということを見つめ直すということが必要なのですよね。

結局色んな生活領域を自分は持っていて、その様々な生活領域からの期待に答えようとしているわけですよね？それも一つの従我という考え方なのですけれども、それをたまに整理することが大事なのではないかと。あとこれは実際会社でやっておられるところもありますが、個人のライフプランとか人生目標の中に、今自分が勤めている会社の組織目標を位置づけるようにしてもらう。そして、組織目標と一緒に、例えば家庭の目標でもプライベートな趣味の目標でも何でも良いので、そういうのを書いてもらう。要は、組織に絡めとられないようにするために、組織という存在を相対化するわけです。

─広く遠く物事を見る。人間関係や繋がりのモデルという部分においても広く遠く。この様な考えも、一つ必要な要素にかかってくるということでしょうか。

そうですね。サードコミュニティもそういう考え方なのかもしれませんけど、地域の役職でも何でも良いのですよ。企業組織以外の生活領域で、何か役割を担うということでもいいのかなと思います。これも僕自身自分の中でしっかり理論化できていないのですが、多重コミットメントがその自律に繋がっていくような気がするのです。

多重コミットメントという言い方で良いのか分からないのですが、企業組織にコミットしているだけでその人の自分らしさみたいなものを際立たせることができるのかな？と。たくさんコミットメント、その対象があればあるほど、その人らしさみたいなものが出てくるのではないかなと思うのですよね。論文を書くときでも、参考文献を一つしか使っていない人よりも、20本使っている人の方がオリジナリティが出てくるというか。だから色んな生活領域にコミットするっていうこともあるし。色んな人に出会う、色んな人と繋がっている。それも結局一緒なのかなと。

─一つの自律性・主体性を育むための要素としては、一つだけではなく多重的なものを持つ。そしてそれをただ並べるだけではなく、それを踏まえた上で個人のものを見つけていくということですね。個人としてはそういう意識付けや他のコミュニティへ参加をすることで取り組んでいく。企業としては、そういった機会を設ける・働きかける。

まずは今の自分、己を知ると言いますか、自分がどんな従我を持っているのかと自覚するのも必要だとは思います。だから最近アンコンシャスバイアス研修とかも流行っていますが、アンコンシャスバイアスもまさに私から言わせたら従我なのですよ。どういうバイアスを無意識のうちに持っているのかという、それが結局自動反応してしまっているのですよね。それを結局自覚すること、知ることが大切なのですよね。そこから自律とか主体性というものが培われていくのではないでしょうか。

 

｜自律性・主体性を身に付けたことで離職率が大きく低下した事例も

─最後に3つ目の質問です。実際にフォロワーシップという研究をされている中で、社員一人がフォロワーとして一つ自律性・主体性を身に付けたことで、企業が持つ課題である帰属意識ないしは組織コミットメントの解決や向上に繋がったという事例はあるでしょうか？

研究をする中で、当てはまるかなと思うのが、サイボウズさんの事例です。サイボウズさんはやっぱり今かなり人事制度とか取り組みに関して最先端をいっておられるなと思います・元々あそこは物凄く離職率が高かったのですよ。それが様々な施策を導入し取り組む中で、ある意味本当にフォロワーシップが確立されている組織になったのではないかと私は思います。離職率が5％くらいまで低下したと聞いていますので、まさに事例としてピッタリじゃないかなと思います。

もう一つ有名な企業なのですが、未来工業さんという電設関係の企業があるのですがここも、かなりユニークで、会社の色んなところに「常に考える」という貼り紙がされているのです。この貼り紙を常に従業員さん達は見ているのです。だから日常的に当たり前のようにフォロワーシップが発揮されているような企業さんです。まず上司が殆ど指示を出さないらしいですね。従業員は何かあればその周りの人達とすぐグループを作って相談して決めていくと。ちょっと困った時は上司の方に相談するそうなのですけれど、上司は従業員達の背中を押すだけ。報連相禁止と言っているのです。報告・連絡・相談って時間の無駄だということで、自分たちでどんどん前に進めなさいと。だから離職率もものすごく低いと思いますし、とにかく処遇も良い。周りの同じようなレベルの中小企業と比べても、有給休暇の日数は多いし、賃金もそこそこ高いですし、提案制度が割と強力に推し進められていて、毎日一日一件提案してくるような社員さんもいらっしゃるそうです。そういった下からどんどん提案していくという活気のある組織文化がある。大きなイノベーションはないかも知れませんが、改善が商品にも活かされていて、売り上げや利益率も常に右肩上がりなのではないでしょうか。そんな風に聞いています。

─自発的に常に考える、考えて行動をして色々良い意味での懐疑的な部分が社員に既に浸透していることで、業績やそれが繋がってモチベーション、これを実現するためにはどうしたら良いのか、そういったものにも寄与しているということですね。

そうですね。
これはワークエンゲージメントを目的変数とした重回帰分析の結果なのですが、割とキレイな結果が出ていまして。これは、受動的忠実型フォロワーシップ、能動的忠実型フォロワーシップと、統合型、もしくはプロアクティブ型フォロワーシップの3つのフォロワーシップ行動がいわゆるワークエンゲージメントにどんな影響力を持っているかを調べたものです。

結果、受動的忠実型フォロワーシップも少しプラスに出るのですが、統合型のフォロワーシップが大きな正の影響力を持っていることが分かりました。逆に、能動的忠実型フォロワーシップはマイナスの影響力を持っているのですね。

受動的忠実型フォロワーシップとはおそらく、組織もしくは上司の指示命令に忠実には従っているのだけれども、それはそこまでアクティブではないので割り切れる。例えば家庭とかプライベートなところも大事にされていて、だからワークエンゲージメントを善玉モチベーションって呼んでいるのですが、これは健全なモチベーションを表している概念だと思うのですね。ですから受動的忠実型フォロワーシップというのは、健全なモチベーションに対してはまあまあ正の影響力を持つのではないかなと思っています。

やっぱり一番良いのは統合型フォロワーシップです。このフォロワーシップ行動は善玉モチベーションに対してとても良い影響力を持っているみたいですね。能動的忠実型というのは、常にこういう結果になるのですが、あんまり良くない。アンビバレント、両義的なフォロワーシップという風に私は言っていますが、メンタルヘルスをちょっと損なってしまうようなフォロワーシップですね。もう一つ面白いと思うものがあるのですけど、主観的統制感という態度です。自律性とか主体性に関係があるのではないかなと思っているのですが、自分自身周りの環境をちゃんとコントロール出来ているというような感覚です。

─主観的にその人自身の視点から統制をしている？

自律や主体性というものと非常に密接に関係のある態度だと思うのですが、これになるともう受動的忠実型フォロワーシップはマイナスになってしまうのですよ。ワークエンゲージメントに対してはプラスだったけれども、やはりその辺は主観的な統制感……、さすがに受動的忠実型と割り切れているといいながらも、そこまでコントロール感を持ちえてないのかなと感じますね。この統合型のフォロワーシップ、これは.65という非常に大きな数値、プラスの数値を示しているのでやっぱりこの統合型フォロワーシップを発揮出来ている人というのは、エンゲージメントに対しても主観的統制感という意味でも、非常に好ましいフォロワーシップだということが数値として出ています。

もう一つ面白いなと思っているのが、リーダーシップ行動、P行動M行動PM理論というものです。P行動とはパフォーマンスのPで、言ってみれば成果達成型の行動。M行動とは、メンテナンスのMで、人間関係を良好に維持しようとするような行動と考えてもらったら良いと思います。これで労働成果とウェルビーングに対してどのような影響力を持っているかというのを分析したんですね。そうするとその労働成果に対しては、プロアクティブと能動的忠実性がプラスの影響力を持っていました。一方、受動的忠実性は労働成果という観点ではマイナスになっているのですね。

しかしウェルビーングに対しては、能動的忠実性はマイナス、さっきのワークエンゲージメントに対する結果と同じです。プロアクティブ型は良いですね。受動的忠実性もウェルビーングに対してはプラスになっています。これはワークエンゲージメントと同じような結果になっているのだろうと思います。ただ労働成果と言われると、受動的忠実性は少し弱いということです。面白いのがこの労働成果に対してリーダーシップ行動と、フォロワーシップ行動を組み合わせて交互作用をみてみたのですね。そうすると、P行動と受動的忠実性の組み合わせがプラスに出るのですよ。つまり受動的忠実性は単独ではマイナスの影響力しか持ってなかったのですが、P行動と組み合わさるとプラスになるのです。

ですから受動的忠実型のフォロワーの方は、成果達成型のちゃんと指示をしてくれたりとか、怒ってくれたりするリーダーと組み合わさった時はプラスに働くのですね。しかし受動的忠実性だけではダメで、これまた面白いのが、P行動だけでも影響力がないんですね。ですからリーダーシップ行動の中でもP行動というのは、あくまでも受動的忠実型のフォロワーシップと組み合わさった時しか効果が発揮されないということです。統計的には優位ではないのですが、P行動とプロアクティブ型（統合型）を組み合わせるとやはりマイナスになります。

やはりプロアクティブの人は主体的に自主的に動こうとされますから、そういう人に対してP型のリーダー、こうしなさい、ああしなさいと上から言うようなタイプとはうまく合わないからマイナスになっちゃうのですね。このあたりがうまいことキレイに出ている結果じゃないかなと僕は思っています。

─ありがとうございます。必ずしもいわゆる主体性のあるプロアクティブ型というのが全てにおいてプラスというわけではないのですね。

そうです。どっちかが変えていかないとダメなのだろうなと思います。ただ、これも研究が足りませんので何とも言えませんけども、プロアクティブ型のフォロワーシップを目指すべきだとは思います。そこまでいかなければ能動的忠実型とか受動的忠実型に自分自身を変えるということは無理じゃないかと思うのです。つまり、受動的忠実型フォロワーシップしか発揮できない人がプロアクティブ型のフォロワーシップを発揮することはできない。ですから、発達モデルとしてはプロアクティブ型までは開発はしないといけないのではないかと思っています。そこまでいった時点で、周りとか上司とか組織とかを見て、今はプロアクティブ型では上手くいかないから、能動的忠実型に変えようかなとか、受動的忠実型の方が良いかなとか、そういう風に自分自身の行動様式を変えていくということなのかなと思います。そういう意味では、プロアクティブ型のフォロワーシップ行動を身に付けるということが、発達モデル的には望ましいと思っています。

─スタートとしてはプロアクティブ型から開発していって、そこからどちらにも振れるといいますか……。

おそらく組織に参入して、やはり段階を踏んでいくのだと思います。受動的忠実型フォロワーシップ行動から能動的忠実型のフォロワーシップ行動に移行して、そしてプロアクティブ型もしくは統合型に移行していくのだと私は思います。それが途中で止まってしまっている人は、さすがにプロアクティブ型に変わってくれと言われても中々難しいと思うのですよね。しかしプロアクティブ型までいった人は、逆に戻ることが経験値があるから、変えようと思ったら出来るかもしれないですよね。引き出しをたくさん持っておくという感じです。どの引き出しを出すかということですね。

 

─最後にまとめのご質問とさせていただきたいのですが、実際に新型コロナウイルスの影響などで、既存の企業形態が今後新しい企業形態・組織形態に変化するという一つの転換期、節目になっているという社会的なイメージもあります。松山先生の視点から、いわゆる今後求められる、今後発展していく成長していくだろうと思われる企業像、ないしは組織におけるマネージメント、企業・組織としての望ましい全体像というのはどういったものになるでしょうか？また、それはどういった要素がある組織なのか？という部分でお聞かせいただければと思うのですが。

今目立っている企業って、例えばGAFA……、最近でもGoogleに労働組合が出来た話があります。企業が大きくなることが本当に良いことで、その中で従業員さんが本当に幸せなのかというのはまた別のような気がするのですよね。ですから、やっぱりこれからの企業というのは、その規模を追いかけるのではなく、いかにして周りの様々な生活領域と結びついて社会的価値を創出していけるかどうか、そういった社会的価値を創出していくような企業がまた従業員さんにも求められるし、その中にいる従業員さん達も幸せというか。

そして望ましい姿というならば、やはり企業はもっと開かれていくべきだと思うのです。どうしても閉じられているといいますか、様々なリソースを抱え込んでしまっているといいますか、それをもっと外に開いていくというか。例えば管理職になるために一回は必ず外に出すっていうような企業も出てきましたよね。出向させるとか。その出向先も関連会社だけではなくて、例えばちょっとした取引きがあるだけのそういった企業に声をかけて、受け入れてもらうとか。そういうことがもっともっと広まっていけばいいと思いますね。やっぱり従業員さん達が主体的に、つまりさっきの多重コミットメントじゃないですけれども、そこに対してだけじゃなくて、地域や色んなところにコミット出来るような状態が組織の中でも認められるような。そういう組織って、そういう意味でプラットホームといいますか、それを拠点として、人に対してはもっと流動化、もっと自由度があってもいいのではないかと思いますね。

参考文献『次世代型組織へのフォロワーシップ論:リーダーシップ主義からの脱却』著 松山一紀

 

─ありがとうございました。